« Buiten de lijntjes »

Het doel van de gesprekken is om een overzicht te geven van wat er leeft en wat de noodzakelijke evoluties zijn om de finance-functie vandaag te laten evolueren zodat ze een antwoord kan bieden op de uitdagingen van morgen. Op bezoek bij Christine Plasmans van Mazda Motor Logistics Europe cash management, risk management en compliance, en het veranderende profiel van de financiële professional.

Mazda produceert vandaag 1,3 miljoen wagens per jaar, met de ambitie om dat aantal te laten groeien tot 1,7 miljoen stuks. De Japanse constructeur, die zich naast de betere Duitse klassewagens plaatst, heeft daarvoor twee fabrieken in Japan, één in Thailand, en opende net een vierde in Mexico. De meer dan 160.000 wagens die per jaar in Europa worden verkocht, passeren daarvoor langs Mazda Motor Logistics Europe, een 100 procent dochter van Mazda Corporation in Japan. Mazda Motor Logistics Europe – MMLE – is ook de verdeler van alle onderdelen en wisselstukken in Europa: in het magazijn in Willebroek liggen 80.000 wisselstukken klaar om naar alle hoeken van Europa verstuurd te worden. Met die voorraad kan de organisatie voldoen om 95,9 procent van alle bestellingen die binnenkomen reeds de dag nadien uit te leveren. De wagens passeren dan weer niet fysiek in Willebroek, maar komen in Barcelona, Zeebrugge of Antwerpen van de boot en gaan van daar rechtstreeks naar de ruim 2.000 dealers in Europa. Administratief en financieel wordt alles opgevolgd in Willebroek.
« Wij kopen wagens in Japan en verkopen die op onze beurt aan de National Sales Companies in de landen », legt CFO Christine Plasmans uit. « De verkoop gebeurt via een trading & financing company die een dochter is van Mazda Corporation, zodat wij betalingsuitstel krijgen en de auto’s niet zelf moeten financieren tot we zelf ons geld hebben ontvangen. De auto’s komen wel op onze balance sheet terecht. » De omzet van MMLE wordt voor 90 procent gerealiseerd door de aan- en verkoop van wagens, en voor tien procent door de handel in wisselstukken, waarvan 70 procent uit Japan komt, en 30 procent in Europa wordt gemaakt volgens Japanse specificaties.
MMLE heeft zelf ook entiteiten in een tiental landen. Daarnaast, teneinde bijkomende withholding tax te vermijden, heeft MMLE participaties in acht National Sales Companies van 25 procent (Mazda Corporation heeft de overige 75 procent) en is 100 procent eigenaar van drie dergelijke lokale invoerders. Naast MMLE bestaat er ook nog Mazda Motor Europe, met hoofdkantoor in Duitsland, die onder meer instaat voor onderzoek en ontwikkeling, voornamelijk om de Japanse wagens aan te passen aan de noden en wensen van de Europese consument. Ook Mazda Motor Europe – MME – is voor 100 procent dochter van MMLE.

Krediet

De voornaamste issues op het vlak van risk management en compliance voor MMLE? « Er gaat enorm veel geld naar voorraad, en dus proberen we die zo klein mogelijk te houden. Al wat in voorraad zit, moet gefinancierd worden », zegt Christine Plamans. « In de ideale wereld zou er praktisch geen stock zijn en zouden de wagens die door de dealers besteld worden rechtstreeks uit Japan komen. We gaan ook meer en meer naar een dergelijke manier van werken naartoe. »
“Voor de verkopen werken wij onder meer met receivable financing en factoring”, aldus Christine Plasmans. « En hoe zit het met het kredietrisico bij de dealers? », vraagt François De Witte zich af. Christine Plasmans legt uit dat het team in Duitsland actief bezig is met het kredietrisico dat de Mazda National Sales Companies lopen bij de verschillende afnemers van wagens en wisselstukken. « Voor elk land gaan we ook op zoek naar een bankpartner. Alleen, tegenwoordig moet je ook de bank opvolgen, want ook daar zijn risico’s, zo hebben we geleerd. »
Vandaag werkt MMLE met vijf grote banken die van nabij gemonitord worden. MMLE is afhankelijk van die banken. « We hebben wel een back-up plan », vervolgt ze. « Enerzijds hebben we een committed lijn voor een syndicated loan zodat we bij een aantal banken gedurende drie jaar tot 320 miljoen euro kunnen oproepen. We hebben ook – maar dat is dan uncommitted – een aantal kleinere kredietlijnen bij andere banken. En we kunnen ook via een cash pool met Japan tot 400 miljoen contractueel lenen. »
Van de omzet met de dealers financiert MMLE zelf 17 procent – vooral dan in de landen die die sterk getroffen zijn door de kredietcrisis. Van de vijf banken is Santander voor Mazda de belangrijkste, met een financiering die goed is voor 39 procent van de handel. De banken beoordelen – uiteraard – het kredietrisico op de dealers voor wie ze de financiering verzorgen en kent hen elk een limiet toe. « In totaal gaat is er 1,5 miljard euro aan krediet in het netwerk », verduidelijkt Christine Plasmans. Terwijl er in 2008 – het jaar dat Lehman Brothers onderuit ging en de wereldeconomie met zich meetrok – één persoon instond voor het kredietmanagement, zijn dat er binnen MME vandaag al zeven…
Voor de dealers voor wie Mazda zelf voor het krediet zorgt, werkt MMLE met een probaat middel tegen wanbetaling: de registratiepapieren van de wagen gaan de deur niet uit tot de rekening is betaald. « We doen ook floor checks ter plaatse: elke maand gaan we kijken of de wagens die nog niet betaald zijn effectief nog bij de dealer staan. Onze processen samen met de floor checks die we doen vormen een redelijk robuuste manier om geen losses (kredietverliezen) te hebben. »

Valuta

« We kopen wagens niet aan in yen, maar in euro, behalve als het gaat over wagens voor de Britse en Zwitserse markt, die we aankopen in respectievelijk pond en Zwitserse frank. Terwijl we géén wisselkoersrisico hebben bij de aankoop, kan dat er wel zijn voor de verkoop. » Toch wordt er regionaal niet ingedekt, voegt Christine Plasmans toen. Centraal wel, maar regionaal niet meer, omdat het elkaar min of meer opheft, zo luidt de redenering. « Alle openstaande vorderingen en schulden zijn ook binnen de maand weg: we laten ons betalen tussen de 20ste en 25ste van de maand en betalen zelf tegen het einde van de maand. We hebben dus soms wel eens een aantal dagen waarop roebels of andere munten in deposit staan. »
Elke dag wordt elke rekening in euro’s, ponden en Zwitserse franken gepoold naar de centrale entiteit en krijgt men een overzicht van wat over is of wat er tekort is. Als er over is, dan gaan de ponden in depot – voor euro’s en Zwitserse franken doet men dat niet. « Elke week stellen we onze rolling forward forecast op voor de drie hoofdmunten, euro, pond en Zwitserse frank – de andere kleine munten nemen we samen in één forecast. Elke maand doen we dan een grote geconsolideerde forecast. »
« De projecties van wat zal binnenkomen doen we in een Excel-tool – en dat werkt echt formidabel. Iedereen kan ermee werken. Voordien hadden we een specifieke tool, maar dat was heel erg arbeidsintensief », verduidelijkt de Finance Director. Dat de Excel door de mensen zelf kan worden aangepast zonder dat ze een externe consultant moeten contacteren, noemt Christine Plasmans als een van de belangrijkste voordelen.
In de zelfgebouwde Excel-tool volgt het team van Christine Plasmans dagelijks op of de forecast voor die dag afwijkt van de werkelijke cijfers, en in het geval dat er geen overeenkomst is, wat daar dan de reden voor is. « In de Excel geven we per land in wat de ontvangsten zijn, wat de uitgaven. Dat consolideren we per munt, zodat we komen tot een net debt of net cash. Vandaar gaat het naar een reporting tool waar alle rekeningstanden in zijn opgenomen. Als het verschil met de forecast meer dan 5 miljoen is, dan gaan we onderzoek waar dat verschil vandaan komt. »

Digitaal

De inkomsten zijn redelijk goed voorspelbaar, zegt Christine Plasmans nog, zeker voor die landen die met financiering werken, waar MMLE in principe één dag tot maximaal drie dagen – afhankelijk van de bankpartner – moet wachten op het geld. « Met dealers die via een bank worden gefinancierd, weten we perfect wanneer het bedrag bij ons zal zijn. »
Uiteraard gebeurt alle invoicing elektronisch, vervolgt de CFO. « Alle facturen kunnen gemaild worden, en in 99 procent van de gevallen gebeurt dat ook. Er is bovendien een portaal voor onze dealers waar ze hun bestellingen plaatsen én hun facturen kunnen vinden. Er zijn ook al heel wat dealers die ons zeggen dat we de factuur niet moeten mailen, maar dat ze die wel zelf zullen gaan halen op de portaalsite. »
Voor de inkomende facturen is dat een ander verhaal: vaak komen facturen op papier binnen, al worden ze binnen de muren van MMLE wel elektronisch verwerkt. « Inkomende facturen worden al zeven jaar gescand. In onze entiteiten in het buitenland en binnen de National Sales Companies waarvoor wij de boekhouding hier doen, scant men de factuur in, en mailt men ons de PDF. Hier komt die PDF in een flow terecht in SAP, waar ze ook goedgekeurd worden. »
« Vandaag is er een project bezig waarbij we aan leveranciers zullen toelaten dat ze hun factuur in PDF-vorm naar een bepaald e-mailadres sturen, waarna de factuur automatisch in het systeem in de juiste workflow terechtkomt . Het systeem ‘leest’– via OCR-technologie – de facturen in en herkent de verschillende elementen die op de factuur staan. »

Buiten de lijntjes

« Als wij rekruteren », vervolgt Christine Plasmans, « dan kijken we naar mensen met minimaal een professionele bachelor, maar ook masters. Eigenlijk verwachten wij veel van onze mensen. Finance is hier zeker geen routinewerk. Mensen krijgen veel verantwoordelijkheid en kunnen buiten de lijntjes kleuren – en dat wordt door hen heel erg geapprecieerd. We moedigen mensen aan om te verbeteren en waarderen de challenger spirit. »
Sinds SOX is dat ‘buiten de lijntjes kleuren’ moeilijker. Risico’s worden typisch afgedekt door iedereen in hokjes onder te verdelen, maar daar worden mensen niet gelukkig van. « We zijn dan gaan kijken hoe we én de risico’s kunnen afdekken, én de mensen toch meer vrijheid geven. Wij hebben meer controles ingevoerd, uitgevoerd door een collega in het team. Dat is het four eyes principe: wie dingen kan wijzigen, kan die wijziging niet goedkeuren. Dat zit echt bij alles ingebakken. We zijn ook heel erg open over fouten. » De controles worden uitgevoerd door collega’s, en de rol van ‘controleur’ wordt elk jaar afgewisseld. « Op die manier kennen mensen ook veel meer van elkaars werk. »
Waar Mazda op dit moment wel nog een beetje mee worstelt, is het bieden van carrièreperspectieven aan de finance-medewerkers. « We zouden dat beter kunnen doen », geeft Christine Plasmans mee. « Het is een objectief voor dit jaar om een inventaris te maken van alle competenties, op te lijsten wat de kritische functies zijn, kijken of er back-ups zijn en een succession planning opstellen. Van functies als teamleider of manager vind ik het altijd heel spijtig als je dat niet intern kan invullen. Er is niets mooiers dan mensen te zien groeien. »