Accountability

Het doel van de gesprekken is om een overzicht te geven van wat er leeft en wat de noodzakelijke evoluties zijn om de finance-functie vandaag te laten evolueren zodat ze een antwoord kan bieden op de uitdagingen van morgen. Op bezoek bij Jan Staelens van Roularta Media Group gaat het over controlling en compliance, over ICT, data, accountability. Schuift mee aan tafel: Leen Geirnaerdt die als CFO van USG People haar ideeën over deze en andere thema’s deelt.

« Ik ben al meer dan twintig jaar CFO », steekt Jan Staelens van wal. « Ik heb heel wat ervaring, maar er zijn ook een heel aantal dingen die ik niet heb meegemaakt. Finance kent steeds heel specifieke technische aangelegenheden die afhankelijk zijn van de business. Het hangt ook af van de sector waarin de onderneming actief is en of een bedrijf beursgenoteerd is of niet, of er familiale aandeelhouders zijn of niet… Hier bijvoorbeeld heeft ‘mijnheer Rik’ (Rik De Nolf, nvdr), die hier aan het einde van de gang zijn kantoor heeft, nog steeds 75 procent van de aandelen in handen. » Daarbij benadrukt hij in zijn kantoor in Roeselare dat de CFO van een onderneming zijn plaats moet kennen. « De CFO is niet de CEO. Als CFO ben je dienstverlener, geef je toegevoegde waarde. »
De sector waarin Roularta actief is, is in volle evolutie. De overgang van print naar digitaal is slechts een van de bewegingen die bezig is. « Daarom benadruk ik hier ook heel erg het ‘Olympisch minimum’ van de financiële structuur. » De verschillende business units, samen goed voor maar liefst 1.740 verschillende producten, zijn de profit centers van Roularta, die door de service centers zoals finance ondersteund worden. « Dat Olympisch minimum, dat is de boekhouding, de timings… die correct moeten lopen voor elke business unit, voor elk product. »

Van finance naar ICT, en terug

Leen Geirnaerdt is ook CFO, maar dan in een héél andere sector. « Ik werk sinds 2002 voor USG People, en ben er sinds eind 2010 CFO. De vorige CFO is vandaag de CEO van de onderneming. » Met allerlei financieringsdomeinen op haar palmares merkt ze dat ze heel veel tijd in financing & treasury heeft gestoken. « USG People is heel cyclisch. We zijn de barometer van de economie », verklaart ze. « Als je in een transitie zit, dan heb je een sterke balans nodig. Bovendien moet je goede keuzes maken op basis van juiste scenario’s en berekeningen. Wij hebben bijvoorbeeld begin 2013 een rendabel bedrijfsonderdeel verkocht. Waarom? Omdat dat de beste businessbeslissing was. » Daar komt het voor Leen Geirnaerdt op neer: de CFO, zeker als lid van het executive committee, moet meedenken met de business en beslissingen nemen die de business ten goede komen.
Als ze kijkt naar waar ze haar tijd aan besteedt, stelt Leen Geirnaerdt vast dat er veel tijd energie gaat naar de verschillende business reviews en de (financiële) opvolging van de verschillende business units in de verschillende landen. « Het is niet altijd ‘haute finance’ », geeft ze mee. « Het gaat er ook om de KPI’s op te volgen en te sturen, de analyse van productiviteit, de brutomarge, ‘operational leverage’. »
De CFO van USG People heeft ook ICT onder haar verantwoordelijkheid. Ze geeft grif toe dat het niet haar eigen expertise is, maar ze beseft dat ICT een steeds grotere impact heeft en een transitie betekent waar ze als CFO bij betrokken wil en moet zijn.
Haar Roularta-collega vult aan: « Ik heb hier iemand in dienst die als tussenpersoon fungeert tussen finance en ICT. Ik had dat vroeger, bij Kinepolis, ook al. Op die manier vermijd je dat je voortdurend bij ICT moet gaan aankloppen. Het is ook niet verantwoord dat finance achteraan moet aanschuiven: we kunnen niet weken wachten op een rapport. » De persoon die de ‘brug’ is tussen ICT en finance is de vroegere hoofdboekhouder die héél goed op de hoogte is van wat zijn finance-collega’s nodig hebben, maar tegelijk is het iemand met een groot interesse en kennis van ICT. Hij is degene die alles in voor finance leesbare flowcharts giet waarmee hij aan de ICT-specialisten kan duidelijk maken wat er precies nodig is.

Cijfers zien

In tegenstelling tot vele andere bedrijven heeft Roularta niet één groot, geïntegreerd systeem waarin dat alle financiële processen van A tot Z bevat. Er is daarentegen een verzameling van systemen die flexibel zijn en samenwerken. Zodanig zelfs dat Jan Staelens met trots – en ook de nodige opluchting – kan melden « We zijn bijna van de boeken af. »
Om dat te bereiken, werkt men bij Roularta Media Group met een dataroom met daarin zowel de financiële als commerciële cijfers. Daarboven is er TM1 van IBM dat een ‘raster’ creëert dat een 3D-beeld geeft van de gegevens. « Wij kunnen zelf kiezen voor welk product we de cijfers willen zien, voor welke maand, met welke mate van details », klinkt het. « Dat zijn gegevens die de controller nodig heeft. » Vanuit de cijfers is er ook de mogelijkheid om commentaar toe te voegen, ofwel op het niveau van de lijn, op het niveau van het product of op de totaliteit. Vandaag zijn de gegevens ook grotendeels beschikbaar via een iPad-applicatie, al botst Roularta daar op het beperkte geheugen van de huidige generatie tablets waardoor de drill down niet onbeperkt is.
Doordat de controllers in de tool commentaar kunnen geven, betekent dat meteen het einde van de managementletters. Commentaren moeten bij Roularta overigens ook steeds een drieluik zijn. Het volstaat niet om op te merken dát er een afwijking is, het volstaat ook niet om aan te duiden waar die afwijking vandaan komt en wat er de oorzaak van is: Jan Staelens staat er ook op dat er een actie aan wordt gekoppeld – wat is nu de volgende stap, wat wordt er nu verwacht?
Fabrice Caustur merkt in de wereld van de CFO’s een trend om cijfers meer begrijpbaar te maken. « Op die manier wordt finance meer toegankelijk voor de anderen domeinen binnen een organisatie », luidt zijn redenering. Jan Staelens volgt de redenering wel, maar wil er wel maar wat graag een bemerking aan koppelen: er is ook een reden om de cijfers net niet aan iedereen binnen de onderneming te geven, legt hij uit. « Als je mensen álle cijfers geeft, dan zijn ze op den duur bezig met de dingen waar ze niet verantwoordelijk voor zijn. Niet dat die cijfers een geheim zouden zijn, maar waarom hebben ze die nodig? Waarom wil men toegang tot alle cijfers? » Dat geldt bovendien ook voor de mensen binnen finance en de verschillende controllers: wie in de ene business unit werkt, heeft de cijfers van de andere niet nodig; meer nog, ze zouden afleiden.

Compliance en de top line

Ook al zijn USG People en Roularta Media Group twee erg verschillende bedrijven uit uiteenlopende sectoren, Fabrice Caustur merkt op dat er tegelijk ook heel wat gemeenschappelijk is. Beiden zijn actief in een turbulente markt, bijvoorbeeld, en allebei hanteren ze gedecentraliseerd model met veel lokale verantwoordelijkheid.
Gedecentraliseerd in een turbulente omgeving: voor Leen Geirnaerdt is in dergelijke omgeving de grootste uitdaging compliance en control. « Ik moet de dingen weten », zegt ze. « Ik lig echt wakker van de gedachte dat we te gedecentraliseerd zouden zijn en dat er ergens verkeerd loopt zonder dat ik op de hoogte ben. » Daarom ook dat de financiële mensen in de landen en afdelingen niet alleen rapporteren aan de lokale verantwoordelijke, maar ook – in dotted line – aan haar. « Ik kan het me niet permitteren dat ik van de key finance topics niet op de hoogte ben. »
Ook Jan Staelens is het daar mee eens.. « Ik ben twee jaar bezig geweest met die basics, met working capital en financiering, maar vandaag ben ik me meer gaan toeleggen op compliance », legt de CFO van Roularta uit.
Bij Roularta Media Group werkt men met twee ‘soorten’ controllers die in een matrix-structuur opereren. Aan de ene kan zijn er de controllers die zich concentreren op de budgetten, kijken dat de forecasts in orde zijn en nagaan of de technische uitvoering gebeurt volgens de afgesproken regels. Daarnaast zijn er ook de controllers die in de business zitten. Die matrixstructuur vinden we ook bij USG People, waarbij de business controllers in de verschillende landen de monthly business reviews voorbereiden.
« Ook ik wil géén verrassingen, geen positieve, geen negatieve » zegt Jan Staelens klaar en duidelijk. Dat is ook een van de redenen waarom controllers bij Roularta regelmatig verschuiven: blijft men te lang in één business, dan gaat men haast automatisch meedenken met de commerciële logica van die business. Terwijl dat nu net niet de bedoeling is. Of zoals Leen Geirnaerdt het zegt: « Je moet als controller objectief kunnen zijn en je niet te goed in de commercie kunnen inleven. Daar gaat het niet om. »
Fabrice Caustur: « De crisis heeft alle financiële departementen ook tot cost cutting gedwongen. De focus lag heem erg op de efficiëntie. Nu zijn de verwachtingen geëvolueerd en kijkt men naar finance met de vraag wat zij kunnen doen om de top line te verhogen. » Finance als partner van de business die mee helpt om de omzet te verbeteren, ook dat is een uitdaging vandaag.
Jan Staelens wijst er op dat finance, zoals alle andere ondersteunende diensten, nog altijd een service moeten leveren aan de business. Elk jaar is er een contract tussen finance en de business over de diensten die geleverd worden en de kostprijs die daar tegenover staat. Daarbij blijft efficiëntie een aandachtspunt.
Naast leverancier van diensten aan, is finance ook een partner van de business. Bij Roularta zijn er elke week wel nieuwe producten en die kan en wil Jan Staelens vanuit finance niet allemaal tegenhouden. « Ik zal in managementmeetings dan ook wel eens tegen de conclusies van mijn mensen ingaan om een idee toch te laten doorgaan. » Ook wanneer een controller opmerkt dat de financiële kant van de zaak nog niet voor 100 procent is afgecheckt, toch moet de CFO ook in die omstandigheden af en toe het licht op groen zetten.
Ook bij USG People wil de CFO de top line stimuleren. De dubbele pet van CFO en lid van het uitvoerend comité maakt dat ze aan de ene kant wel streng moet zijn, maar aan de andere kant ook een businessverantwoordelijkheid heeft.

Indicatoren

« Er is een theorie », zo zegt Fabrice Caustur « die zegt dat je de waarde van om het even wélke business, of ze gezond is of niet, kan afleiden uit niet meer dan zes indicatoren. » Jan Staelens is akkoord, en wil er gerust een schepje bovenop doen. « Ik denk dat we die zes indicatoren wel kunnen reduceren tot drie: return, cash en risk. Risk, want ik wil geen verrassingen. En dat hangt samen met cash: ik was in België de allereerste die een systeem had om de cashpositie te voorspellen. Dat is bijzonder ingewikkeld en vergt véél energie, maar als je dat eenmaal hebt, is dat een enorm voordeel en kan je je haast niet meer voorstellen dat je het zonder zou moeten doen. » Niet dat Jan Staelens elk van die drie indicatoren elke dag gaat bespreken met zijn mensen, maar alleen al het feit dat iedereen weet dat hij er een oog op houdt, heeft al de gewenste effecten. Achter zijn bureau, op ooghoogte van al wie zijn kantoor binnenstapt, hangen drie grafiekjes – subtiel, maar duidelijk.
Dat je geen 15 of 20 indicatoren van dag tot dag kan opvolgen, is duidelijk, ook bij USG. « We kuisen met de mensen van controlling onze indicatoren regelmatig op en naargelang de situatie gaan we andere dingen nauwer opvolgen. Soms gaan we ook scherper in op enkele indicatoren. » Beide ondernemingen zien ook het belang van te roteren in de indicatoren: zodra de aandacht voor een van hen een automatisme is geworden, kan hem vervangen worden door een andere waarvoor de aandacht ondertussen al weer wat verslapt is.
Roularta Media Group, zo klinkt het bij Jan Staelens, heeft zowat iedereen in België als klant – via de tijdschriften, de huis-aan-huisbladen, de websites… – en dus ook vele niet-betalers. Die worden opgevolgd door een team van tien mensen, maar de gegevens over achterstallige betalingen zijn ook input voor de mensen in de business, niet in het minst voor de verkopers. « Het heeft een gigantisch voordeel als je dat bijna onmiddellijk bij de mensen van de business krijgt. We willen af van de verschillende zuilen die er in het verleden, en nu nog, te vaak zijn geweest tussen finance, de commerciële mensen… », klinkt het. Bovendien trekt finance bij Roularta Media Group heel bewust data en data-analyse naar zich toe, ook de niet-financiële. Die informatie – Jan Staelens geeft zélfs het voorbeeld van de maquettes van de magazines – is noodzakelijk om de financiële cijfers in de juist businesscontext te plaatsen en goed te begrijpen, maar het is ook gewoon de expertise van finance die zorgt voor goede rapporten. « Wij zijn het gewoon om met cijfers om te gaan, wij hebben de vaardigheden en competenties die nodig zijn om de cijfers te analyseren, en ‘in depth’ te rapporteren. »

Accountability

De toekomst van de finance-functie? Jan Staelens ziet een voortzetting van de huidige evolutie, waarbij finance meer business partner wordt en nauw samenwerkt met de CEO. En een tweede belangrijke evolutie zal zijn dat ICT nog veel nadrukkelijker zijn stempel zal drukken op finance. « Alles zal in de cloud belanden », voorspelt hij. Leen Geirnaerdt, ook verantwoordelijk voor de ICT bij USG People, gaat ervan uit dat de ICT-impact er niet voor zal zorgen dat alles heel erg technisch wordt, dat finance zal moeten meepraten over bits en bytes, maar dat het gaat over de dienstverlening van ICT-infrastructuur ten aanzien van finance.
« Meer empowerment, is dat ook een evolutie die jullie zien? », oppert Fabrice Caustur.
« Ik zou dat toch anders formuleren », is het antwoord van Jan Staelens, niet helemaal gelukkig met het woord empowerment. Hij geeft het voorbeeld van de manier waarop Roularta Media Group wil omgaan met nieuwe projecten, een systeem waarbij nieuwe producten of diensten door mensen worden uitgewerkt, niet als personeelslid van Roularta, maar door freelancers met een zaak waarin Roularta participeert. « De corporate structure zoals we die vandaag kennen, zou moeten verdwijnen. Je moet mensen gemotiveerd houden door hen meer te betrekken, wat bijvoorbeeld kan door hen ook aandelen te geven. Op die manier kom je tot conglomeraten, en werk je samen met mensen die op freelancerbasis werken. Dat werkt goed, merk ik, en de nieuwe generatie ziet dat ook op die manier in. »
Meer dan empowerment, zien Jan Staelens en Leen Geirnaerdt heil in het concept van accountability, wat bij USG overigens een van de vier pijlers van leiderschap is. Jan Staelens: « Accountability wil hier bijvoorbeeld ook zeggen dat vanaf de start van een budgetronde we willen zien wie er gekoppeld is aan een bepaald budget. Niet welk team, niet welke groep, maar één naam van één persoon. Ik wil weten wie ik moet aanspreken. »
« Accountability is wat vaak ontbreekt bij empowerment », voegt Leen Geirnaerdt toe.